从一个端架看一个超市的经营和管理

11月26日

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                                                                              从一个端架看一个超市的经营和管理


实际工作中,关于“端架”工作的内容有:

第一阶段:

1、陈列什么商品?

2、陈列哪几个单品?陈列多少?

3、先陈列哪个单品?然后依次是哪些单品?如何陈列?

第二阶段:

在销售现场,看并问分管同事:销售如何?哪个单品销售好?哪个单品销售差?平均一天能卖几个?

2、查电脑,并用笔记录:具体销售额多少?销售数量多少?哪些单品销售差。

第三阶段:

在销售现场:看并问分管同事:那些单品销售差是什么原因?是不到销售时候?还是不好拿取?顾客有什么反应?

改善性调整至更好。

如此,工作周而复始,向前推进。

立足顾客需要,建立销售假设,现场实施,结果验证,改善差绩,实现业绩。

卖场同事们在这一次次实践过程中积累起销售能力和技术技巧。

回头再看,实际中的关于“端架”工作的几种情况:

1、以收取端架费为出发点,同时要求供货商提供特价、上促销员,签订端架陈列协议时再加上销售保底。够全面的了,超市几乎万无一失。但这个算是好事吗? 此刻看起来超市胜了,供货商从了,顾客买账吗?长期会有什么效果?

2、过季商品处理或库存清仓处理。是顾客需要的吗?顾客会买账吗?

3、要求陈列高毛利商品。是高毛利率商品、还是高毛利额商品?高毛利率是算出来的,高毛利额是实现销售量才能有的。

4、在现场、离商品和顾客最近的卖场同事们明明知道现端架上哪个单品销售差,也知道哪个单品是应季商品,且认定上端架能卖好,但就是动不了,销售差东西因协议撤不了端架,认定销售会好的东西也不上了端架,陷入“有劲使不上”的焦灼中,一次使不上劲,第二次再试还不行,第三次再试还是不行……心灰意冷,不再尝试,等待上头安排和命令;

5、有的公司担心:哪个供货商和卖场主管说几句好话、给点好处,主管就陈列上他家的商品了;所以端架陈列单品的权限归某个部门、审批权限归某个人;

这就是大企业病的一种表现形式,等市调结果、等审批,效率降低,成本升高。耽误了3天销售。

6、有的公司做法:根据以往销售数据,提前为卖场设定好“什么时间陈列什么单品陈列几个面几层共陈列多少个”,然后要求大家不折不扣去执行。

这里也需要我们反思:去年大卖的单品现在就一定好卖吗?上月此时好卖的单品现在就一定好卖吗?如果不好卖,责任在于计划本身还是员工不动脑?往往是销售好是因为计划准确,销售差是因为员工不动脑,执行死板。

其实,检验这种说法的方法很简单且明显:如果每个单品都一直卖好的话,岂不是没有过时的产品、不会有倒闭的企业?怎么又会有“生命周期”这个专用术语?

再者,是先有卖场销售商品过程?还是现有销售数据?~销售数据知道卖了多少、现场和过程才能告诉你为什么卖了这么多?这是大企业病的另一种形式,玩的是自以为是、自我陶醉、欣赏自己、长此以往,公司上下将只有一个想法,价值观是“听话”。于此对应的现象是:功劳是领导的、责任是大家的。

于此相反的是,应该探究顾客有哪些新需求、需要哪些新东西?我们能及时引进来、陈列出来、让顾客接触到。这需要团队共同发力,共用智慧。

韩非子说过:下君尽己之能,中君尽人之劳,上君尽人之智。

基于顾客需求,重视教育和培训,适当授权员工,团队会有很大动力的力量让销售更好。

头脑风暴:

1、以顾客的需求为出发点设置端架选什么单品;

2、收取端架费也许比销售利润来的大,但常有不对路的单品在架,日积月累会影响顾客对超市的感觉,还会影响员工是主动积极性,最终会影响整个超市的销售额;

3、用心考虑一下:超市和供货商是真正的目标统一的合作还是博弈?超市往往是战场的赢家,却最终输了市场;

4、与其让员工照着设定好的套路展开动作,还是不如教育给大家道理,培训给大家思路,让大家发挥,更能新创出更多可能性,能取的更大的业绩?需要你做得转变的是把成绩归功于大家,这并不容易,根本在于是否有胸怀。

5、管理好坏,一是从外部去看,顾客多吗?销售高吗?二是从团队去看,大家工作是否开心、高效、有效?三是从卖场去看,灵活生动吗?有精气神吗?这不好说清楚,但的确能感受到。

6、其实超市应该有两个目标:达成销售业绩是一个;建设一支团队是赢一个,而往往把团队看作是达成业绩的手段。

信任了团队,简单了想法,效果反而更好,而且大家工作都很轻松。


来源:网络


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