出品/联商专栏

撰文/王玉雄

前些天写了一篇文章《中国为什么出不了世界级的零售企业》，没想到引起了不小的反响，后续有几家媒体联系我，希望对文章转发或重发。不少同行朋友也私下和我讨论，对文中观点表示支持和赞同，当然也有反对和批评。同时，这篇文章也引起了商务部一位高层领导的关注，评价“这篇文章的质量很高”，希望能和作者面对面进行深入交流。

按照“人、货、场”这个零售行业普遍的共识模型来看，中国似乎什么都不缺，但未出现世界级的零售企业，问题出在哪里？差距又在哪里？我想这是我的文章引发大家关注的主要原因。小到柴米油盐，大到经济发展，如果中国有了世界级的零售企业，一定会“让人民生活更美好”，也一定会助力“人类命运共同体”的早日实现。大家的关注也是对中国零售业未来的发展寄予了更高的期待。

什么样的零售企业能称得上是世界级零售企业？虽然业内无人准确定义，但我认为至少要从几个方面来衡量，包括业务覆盖广、规模体量大、企业寿命长、品牌有足够的影响力、并且承担了一定的社会责任等几个维度。

虽然我对中国尚未出现世界级的零售企业表示了遗憾，但我对中国一定能出现世界级的零售企业坚信不疑，原因是看到近期国内零售圈的一系列现象，透过现象看本质，这些现象背后显示中国零售业在快速进化，这坚定了我的信心。

为什么这么说？我们先回顾一下近期零售圈发生的一系列事件。

盒马因为榴莲千层蛋糕与山姆引发“移山价”之争后，10月宣布启动“折扣化”变革，拿出50亿元支持5000多个单品降价，此后曝出盒马此举被多个品牌商强烈狙击甚至断供；上半年，京东在刘强东“低价心智”的策略下发起回归低价之战，拿出百亿补贴，此后也因降价过猛而收到品牌方言辞犀利的警告；5月马云召开阿里内部会议之后，开始了“淘宝好价节，价格保护期”的拼刺刀行动，欲让阿里重回低价时代；东方甄选从抖音撤离后，10月，东方甄选App上线“甄选会员”，对标山姆会员店商业模式，主打省钱牌；永辉等多家实体店也推出了折扣区，多款品牌商品打骨折销售；多家实体零售企业试水“会员店”，开辟新战场；多个零食折扣品牌杀进县城近身肉搏抢地盘……这些竞相降价、多方博弈的战火仍在漫延......

这让我想起多年前，中国零售业起步时零售商和供应商之间的一场大战。当时的零售商（渠道商）凭借着掌控了渠道优势，向供应商（品牌商）收取进场费、条码费、节庆费、促销费等各种费用，引发了供应商的不满，你收费我断供，你断供我止付，关系一度异常紧张，这就是当年影响颇大的“零供大战”。由此，在2006年10月，商务部、发改委、公安部、税务总局、工商总局联合发布了《零售商供应商公平交易管理办法》，对零、供双方的行为进行规范，此后相当长的时间双方相安无事，和谐发展。

如今昔日场景再现，新一轮的博弈参战角色更多，关系更加复杂。零售商已演化出O2O、电商、社团、海淘、直播等多个角色。供应商一侧则是除了原有的大品牌商外，新锐品牌、白牌、二手货、自种自产等供应者层出不穷。人、货、场的商业模式在互联网、移动端、大数据、AI等因素的驱动下，已多次升级重构。人的方面，受人口结构等因素的影响，客群更细分，需求更精准；货的方面，因为生产技术的进步，品类更丰富，产能更高；场的方面，移动技术的发展，让购物场景突破了时空限制，随时随地皆可购。

零售商已不满足于只做渠道，也开始“向上走”，借助资本与品牌方股权合作以降低商品成本，或者开发自有品牌，提升商品的市场竞争力。品牌方也不愿意再看零售商的脸色，多个渠道由我选择，直至自建APP、小程序或者实体店，自控私域流量。

现在是中国零售业剧烈又深刻变革时期，各方相伴相争相生，我称之为中国零售业的进化。这场进化以探求商业本质，以消费者为中心为主线不断推进。我认为主要表现在以下几个方面。

首先是“客户第一”意识的进化。

以往，企业“客户第一”的目的，是想从顾客身上多赚钱。而现在越来越意识到，“客户第一”的目的应该是为顾客省钱。赚钱和省钱，这是两个完全不同的商业逻辑。

站着挣钱的日子已经一去不复返，弯腰捡钢镚将成为常态，不管为客户省钱是主动为之还是被逼无奈，这都是必须的选择。经济通缩时期，顾客都捂紧了钱袋子，只会用脚投票能为自己省钱的零售商。

一旦为顾客省钱的意识形成，乱收费的行为都将受到抵制，如果京东不友好，品牌方就会去找淘宝，如果淘宝不友好，就会去找抖音，如果抖音不友好，品牌方就会自己开店或自建APP；同时，品牌方也不要靠品牌优势垄断价格，如果蒙牛不友好，零售商就找伊利，如果伊利不友好，就会找君乐宝，君乐宝不友好，零售商就做自有品牌。

正如盒马侯毅所说“我们愿意降低毛利，回馈于消费者”。刘强东也指出“低价是京东过去成功最重要的武器，以后也是京东唯一基础性武器”。愿不愿意，承不承认，客户一定会抛弃只想赚自己钱的企业。

其次是商品意识的进化。

让商品回归商品功能本身，将商品中非商品本身的成本去掉，让商品价格真正体现商品价值已为越来越多的企业所认知。不要让消费者为明星代言的费用、华丽包装的费用、购买流量的费用买单。

技术的进步，让企业生产能力大幅提升，产能过剩、商品同质化严重的时代已经到来，商品没有高的性价比，消费者为啥要买单？商品没有差异化，消费者为啥要买单？ 

山姆会员商店中国业务总裁文安德(Andrew Miles)说过，“如果你想要在这个行业获得持续的成长，你就必须拥有伟大的产品和极富性价比的价格。如果你做不到这些，其他都是无稽之谈。客户不会在意你用什么系统、物流，他们只是想方便高效地购买到心仪的产品而已”。

花里胡哨的促销方式，只会增加企业的人工成本、沟通成本、管理成本，必须给商品定出更高的售价才能赚回这些成本，售价上升必将降低企业的市场竞争力，失去市场份额。

再次是管理意识的进化。

管理是永远的护城河，管理的目标是提高效率、降低成本，同时保持创新力，从而提升企业的竞争力。相比国外，中国零售业优秀管理人才极其缺乏，企业的发展更多维系在996、711这样的低效人力堆积和管理者的个人能力上，缺少组织、流程、系统、文化等体系化的管理系统，一旦企业的某个重要人物发生变化，必然会引起市场波动。很显然，依靠人的管理是不稳固的，再有能耐的人总有管理瓶颈，这不是现代企业的管理办法，这样的零售企业无法做大做强，更无法走出中国，迈向全球。

山姆店、Aldi、Costco在全球零售市场的成功，是商品力的成功，更是管理的成功，不是个人的成功，而是组织的成功，不是点式的成功，而是体系的成功。他们的共同特点是，极简的商品结构和SKU，降低了管理的复杂度，很显然，管理4000个SKU，比管理20000个SKU需要的采购人员更少，需要系统维护的人员更少，需要收货和盘点的人员更少，数据分析的复杂度也几何级的降低，沟通效率也更高......

其实，能“满足部分客户的部分需求”就是一个大生意。Warehouse Club主席说过“不断增加SKU是（零售业）最可怕的诱惑之一......我们需要接受明智的销售损失”。管理的挑战在于做减法，可惜的是，我们很多零售企业连“部分客户的部分需求”都没有满足，总想着“满足所有客户的所有需求”，最后谁的需求也没有满足，自然失去了顾客和市场。

好在疫情和经济低迷唤醒了我们零售企业的危机意识和管理意识。除了裁员降薪、战略收缩这样的瘦身动作外，降本增效、技术创新也成为常态。阿里马云在今年5月的内部讲话中，讲述了改变的重要性，对团队提出，想改变世界，必须先改变自己的要求。京东刘强东也在今年提出精减管理层级、提高组织效率的组织变革要求。毕竟，有钱时让员工把活儿干好，这样的事谁都能干，没钱时能让员工把活干好才是对管理能力的真正考验。

如今，“砍一刀”、“大数据杀熟”的伎俩已被人民群众的慧眼识破；“二选一”的做法也如过街老鼠遭受唾弃；靠烧钱获取流量的日子也越来越不灵了；靠资本搞死对手形成垄断的做法也被政府叫停了；靠单纯增加SKU数量来堆积销量的做法也必将使成本大增……唯有管理，才是永远的护城河。

最后，是商业意识的进化。

这场博弈中，不论是主动出战，还是被动应战，引发大家对商业本质的深度思考，如何回归商业本质？

古往今来，无论贫富贵贱，人性中固有的基因在商业社会中都表现为追求“物美价廉”。对任何的企业来讲，只有满足人性，为顾客提供高性价比的商品和服务，才是永远的生存之道，任何靠投机取巧赚来的钱迟早会凭实力还给市场。

零售商靠控制渠道优势收取进场费、条码费，这种坐地收钱盘剥他人的做法，增加了品牌商的成本，这些成本都要被打入商品成本而导致商品售价虚高，这种看似聪明的做法，实际伤害的是自己，同时这种做法也会让自己坐享其成，不思进取。同样，品牌方靠品牌优势垄断价格获取高利润的日子也不长久，这会让自己的商品缺少高性价比而失去消费者，也会让企业靠吃品牌老本失去创新能力和竞争力。任何增加交易成本的做法都是对顾客的伤害，都是反人性的做法。

山姆会员商店中国业务总裁文安德(Andrew Miles)曾经说，“我们既不靠供应商的进场费赚钱，也不靠毛利率赚钱，我们靠的主要是会籍收入，所以我们首先考虑的不是销售额，（山姆）利润率是普通零售超市的一半，但是我们的销售量可以做到他们的十倍，通过大量稳定的供给增长，我们就可以把好货的均价一压再压，不断提高给会员带来的价值，以吸引更多的会员加入和续费。”是的，不论是谁，你总要给顾客一个掏钱的理由。

经济学家哈里·科斯的交易成本理论也告诉我们，企业的存在是为了节约市场交易成本。好在，我们看到了不少中国零售企业越来越遵循人性需求，不断满足人性需求，唯有此，“人”才会买单，正如沃尔玛的服务口号“顾客才是老板”，因为企业的利润都来自于顾客。越来越多的零售商为了降低商品成本，走向源头和厂家直接合作，不再让中间商赚差价；为拿到更低的进货价，采用现金采买；为降低成本，推行阳光交易打击贪腐；为找到好商品，跑遍全球；为提高效率，产业链供应链的相关企业强强联合优势互补......这些商业意识的觉醒令人欣慰，如永辉、如盒马、如奥特乐......

综上，中国零售业的进化，客观上，因为通货紧缩带来的市场低迷，生意不好做，倒逼零售企业自我变革寻求突破和成长。主观上，是企业自身的觉醒，意识到必须回归商业本质，通过管理能力的提升来降本增效，为消费者提供更具性价比的商品和服务才是企业持续成长的正解。

无论如何，对于消费者而言，这场变革和进化还远远不够，享受高性价比的商品和服务，获得更好的消费体验来彰显自身权力，并以此推动中国零售业不断进化并走向世界是永无止境的道路，虽然这条路长且远，但我们已看到了希望。

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